|
Naast de balans en de resultatenrekening geeft de diagnose een dynamisch beeld van de onderneming aan de hand van een reeks oprechte antwoorden op relevante vragen.
Welke relevante vragen zouden dat kunnen zijn? Ze moeten van nut zijn voor de cedent die de overdracht voorbereidt en zijn onderneming in gezonde toestand uit handen wil geven en ze moeten ook van nut zijn voor de overnemer die inzicht moet krijgen in de producten/diensten van de onderneming, de werking en de kwaliteit van de medewerkers.
Hieronder staat een checklist met 40 punten. Bekijk elk punt vanuit het standpunt van de cedent en de overnemer en kies een van de vier antwoordsuggesties. Vergelijk daarna de antwoorden die u gaf als cedent en als overnemer.
De punten waarvoor uw antwoorden van elkaar afwijken, geven de thema's aan waarover in alle rust moet worden gepraat om tot een succesvolle overdracht te komen.
1. De huidige baas en de familiale aandeelhouders
|
|
Waar
|
Eerder waar
|
Eerder onwaar
|
Onwaar of niet van toepassing
|
|
1.1. de huidige baas bestuurt de onderneming vooral met zijn technische kennis van producten/diensten waarin hij ook als autoriteit wordt erkend.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2. de huidige baas bestuurt de onderneming dankzij zijn goed onderlegde zin voor boekhouding, financiële stromen en een stevige controle op de verrichtingen.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.3. de huidige baas is de perfecte verkoper van de onderneming, hij is een geboren onderhandelaar die de onderneming graag wil verlaten om nieuwe dingen te ontdekken en houdt ervan anderen te overtuigen.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.4. de huidige baas is veeleer polyvalent, hij beheerst de meeste domeinen verbazend goed, hij kan de bekwaamheden van zijn financiële, productie-, verkoop- en andere verantwoordelijken ondersteunen zonder deze mensen opzij te duwen.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.5. er wordt duidelijk bevestigd (door wie.... ) dat de huidige baas XYZ aan het roer wil zien binnen een min of meer vastgelegde, overeengekomen termijn.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.6. de aandeelhouders zijn allemaal actief in de onderneming en worden er allemaal evenveel bij betrokken.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.7. er zijn passieve aandeelhouders die verwachten dat de overnemer onvoldoende op de hoogte zal zijn. Stel dat er aandeelhouders zich willen terugtrekken uit het kapitaal, plant hij onder de aandeelhouders afspraken daarover?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.8. de onderneming heeft een ondernemingsraad die fungeert als drijvende kracht; daarnaast heeft ze ook minstens een bestuurder van buitenaf.
|
|
|
|
|
2. De netwerken van de onderneming
|
|
Waar
|
Eerder waar
|
Eerder onwaar
|
Onwaar of niet van toepassing
|
|
2.1. de onderneming kent een beperkt aantal trouwe en erkentelijke klanten zeer goed.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.2. de onderneming koestert contacten met een groot aantal klanten die zich zoals gebruikelijk situeren in 80/20-verhouding, d.w.z. dat 20% van de klanten 80% van de marge vertegenwoordigen en dat omgekeerd een groot aantal kleine klanten enorm veel logistieke kosten genereren zonder een degelijk onderzoek van marges en kosten.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.3. de onderneming is sterk afhankelijk van een klein aantal grote leveranciers die op die manier eigenlijk het lot van de familiale bedrijfsactiviteiten in handen hebben.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.4. de onderneming heeft één hoofdbankier of kan in tegendeel rekenen op diverse financieringsbronnen: banken, investeringsmaatschappijen, aandeelhouders die elkaar eventueel komen versterken.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.5. zowel professioneel als qua klanten kan de onderneming prat gaan op een stevige reputatie.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.6. de concurrentie is van hetzelfde kaliber, meer gespecialiseerd of meer algemeen.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.7. De familie-KMO is een kleine onderneming die actief is tussen andere giganten onder de bedrijven.
|
|
|
|
|
3. Markten en hun benaderingen
|
|
Waar
|
Eerder waar
|
Eerder onwaar
|
Onwaar of niet van toepassing
|
|
3.1. de eventuele nieuwe producten en nieuwe markten worden systematisch geanalyseerd.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.2. de verkoopvooruitzichten zijn gebaseerd op een analyse van de potentiële markten en niet op de extrapolatie van vroegere statistieken.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.3. de onderneming volgt aandachtig de levenscyclus van zijn producten en hun verbetering op.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.4. de prijzen worden meestal bepaald in functie van de standaardkosten.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.5. de verkopers zijn gemotiveerd, hebben doelstellingen en worden elke week gecontroleerd.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.6. de commerciële afdeling, productie en onderzoek werken nauw samen.
|
|
|
|
|
4. Uitrusting en organisatie
|
|
Waar
|
Eerder waar
|
Eerder onwaar
|
Onwaar of niet van toepassing
|
|
4.1. de uitrusting is up-to-date en beschikt over een aanvaardbare overcapaciteit.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.2. de uitrusting is volledig afgeschreven, waardoor er de komende drie tot vijf jaar geen kosten voor nieuwe uitrusting moeten worden doorgerekend in de prijs.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.3. de onderneming kent zijn bottlenecks (= machinecapaciteit, vastgoedbeperkingen, verouderde informatica ...) en weet hoe daar de komende drie jaar op moet worden ingespeeld.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.4. geen defecten, goede kwaliteit, normen, opvolging van teruggekeerde leveringen, ... zijn een weerkerend gegeven.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.5. de onderneming wordt niet bedreigd door een "kritieke drempel": wijziging in verbruiksgewoonten van klanten, onaangepaste lokalisatie, enorme behoefte aan financiering, gedwongen ontslagen, patent dat afloopt ...
|
|
|
|
|
5. Informatie, boekhouding, financiën
|
|
|
|
|
|
|
5.1. de presentatie van de boekhouding is handig bij het nemen van beslissingen.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.2. de vennootschap beschikt over kwartaalgegevens die voldoende informatie verschaffen over de hele onderneming.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.3. de financiële posities worden week na week opgevolgd.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.4. elke verantwoordelijke beschikt over zijn periodieke resultaten vergeleken met zijn budgetten.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.5. er worden geregeld simulaties van brutomarges gemaakt, resulterend uit omzetvariaties of kortingsbeleid.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.6. de jaarlijkse dividenduitkering gebeurt meestal in overleg met de aandeelhouders en met het oog op een langetermijnbeleid.
|
|
|
|
|
6. Mensen en teams
|
6.1. de diverse belangrijke functies in de onderneming worden bekleed door vrouwen en mannen van uiteenlopende leeftijden.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.2. bij personeelsbeheer heeft men een goed beeld van het ontwikkelingspotentieel van elke medewerker en een voldoende aantal medewerkers heeft nog een veelbelovende capaciteit.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.3. de onderneming laat medewerkers geregeld opleiden i.v.m. zelfbeheer, teambeheer, strategisch management en uiteraard beroepspraktijk.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.4. er zijn (of komen) waardevolle evaluatiegesprekken.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.5. de verdeling van verantwoordelijkheden is duidelijk en wordt aanvaard door het merendeel van de mensen, die zich goed voelen binnen hun autonomiezone.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.6. de onderneming kan steunen op een werkelijk operationeel directieteam.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.7. de onderneming telt enkele mensen die de uitdaging voor de overnemer kennen en bereid zijn om hem te helpen.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.8. de financiële uitstapmodaliteiten van de cedenten liggen vast.
|
|
|
|
|
1. Le patron actuel et les actionnaires familiaux
|
|
Vrai
|
Plutôt vrai
|
Plutôt faux
|
Faux ou pas d'application
|
|
1.1. le patron actuel pilote l'entreprise surtout par la connaissance technique des produits/services dans lesquels il est reconnu comme autorité.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2. le patron actuel pilote l'entreprise grâce à son sens avisé de la comptabilité, des flux financiers et d'un fort contrôle sur les opérations.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.3. le patron actuel est le premier vendeur de l'entreprise, il est un négociateur né qui adore sortir de l'entreprise pour sentir les nouveautés et convaincre.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.4. le patron actuel est plutôt polyvalent, il maîtrise remarquablement la plupart des domaines, il sait soutenir la compétence de ses responsables financiers, de production, de ventes, ... sans les supplanter.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.5. il est clairement affirmé ( auprès de qui.... ) que le patron actuel souhaite voir XYZ à la barre dans un délai convenu plus ou moins déterminé.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.6. les actionnaires sont tous actifs et également impliqués dans l'entreprise.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.7. il y a des actionnaires passifs qui ont des attentes que le repreneur ne connaît pas assez. si des actionnaires souhaitent sortir du capital, un pacte d'actionnaires le prévoit-il?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.8. l'entreprise a un conseil d'administration qui exerce un rôle moteur; en outre il compte au moins un administrateur extérieur.
|
|
|
|
|
2. Les réseaux de l'entreprise
|
|
Vrai
|
Plutôt vrai
|
Plutôt faux
|
Faux ou pas d'application
|
|
2.1. l'entreprise connaît bien un nombre limité de clients réguliers qui l'apprécient.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.2. l'entreprise noue des contacts avec un grand nombre de clients qui se distribuent selon la règle habituelle des 80 - 20 c'est-à-dire que 20% des clients apportent 80% de la marge et qu'inversement un grand nombre de petits clients entraînent énormément de frais de logistique sans bon examen des marges et coûts.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.3. l'entreprise est fortement dépendante d'un petit nombre de grands fournisseurs qui exercent ainsi un pouvoir de vie ou de mort sur les activités familiales.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.4. l'entreprise a un seul banquier principal ou au contraire elle peut compter sur plusieurs sources de financement : banques, invests, actionnaires qui éventuellement se renforcent les unes les autres.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.5. dans sa profession et sa clientèle, l'entreprise jouit d'une forte notoriété.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.6. la concurrence est de la même taille, elle est plus spécialisée ou plus généraliste.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.7. La PME de la famille est une petite entreprise active au milieu de géants.
|
|
|
|
|
3. Les marchés et leurs approches
|
|
Vrai
|
Plutôt vrai
|
Plutôt faux
|
Faux ou pas d'application
|
|
3.1. les éventuels nouveaux produits et nouveaux marchés sont systématiquement analysés.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.2. les prévisions de vente sont fondées sur une analyse des marchés potentiels et non sur l'extrapolation des statistiques passées.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.3. l'entreprise suit attentivement le cycle de vie de ses produits et leur amélioration.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.4. les prix sont en général fixés en fonction de coûts standards.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.5. les vendeurs sont motivés, ont des objectifs et sont contrôlés chaque semaine.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.6. il y a une collaboration étroite entre le commercial, la production et la recherche.
|
|
|
|
|
4. L'équipement et l'organisation
|
|
Vrai
|
Plutôt vrai
|
Plutôt faux
|
Faux ou pas d'application
|
|
4.1. l'équipement est à la pointe du progrès et dispose d'une surcapacité raisonnable.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.2. l'équipement est totalement amorti, d'où pendant encore trois à cinq ans les prix n'intègrent pas le coût de nouveaux équipements.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.3. l'entreprise connaît ses goulets d'étranglement ( = capacité machine, contrainte immobilière, informatique dépassée.... ) et voit comment y répondre dans les trois années.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.4. zéro défaut, qualité conforme, normes, suivi des retours de livraisons,... sont pratiqués couramment dans la société.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.5. l'entreprise n'est pas menacée par un "seuil critique" : modification d'habitude de consommation des clients, localisation inadaptée, besoin énorme de financement, obligation de licenciements, fin de protection par un brevet....
|
|
|
|
|
5. Informations, comptabilité, finances
|
|
|
|
|
|
|
5.1. la présentation comptable est utile aux prises de décision.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.2. la société dispose d'une information trimestrielle qui donne une information suffisante sur la totalité de l'entreprise.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.3. les positions de trésorerie sont suivies de semaine en semaine.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.4. chaque responsable dispose de ses résultats périodiques comparés à ses budgets.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.5. la pratique de simulations de marges brutes résultant de variations du chiffre d'affaires ou des politiques de rabais est régulière.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.6. les distributions annuelles de dividendes tentent de se faire dans la concertation entre actionnaires et dans le respect d'une politique à long terme.
|
|
|
|
|
6. Les hommes et les équipes
|
6.1. aux diverses fonctions importantes de l'entreprise, les femmes et les hommes se distribuent dans un large éventail d'âges.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.2. la fonction de gestion du personnel a une idée précise du potentiel de progrès de chaque collaborateur et un nombre suffisant de collaborateurs présentent encore une capacité prometteuse.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.3. l'entreprise envoie régulièrement ses collaborateurs à des formations qui portent sur la gestion de soi, la gestion des équipes, le management stratégique et bien sûr la pratique du métier.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.4. des entretiens valorisant d'évaluation sont pratiqués ou sont en voie de l'être.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.5. le partage des responsabilités est clair et accepté par le plus grand nombre qui se sent à l'aise dans sa zone d'autonomie.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.6. l'entreprise est forte d'une équipe de direction vraiment opérationnelle.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.7. l'entreprise compte quelques hommes conscients du défi du repreneur et ils sont prêts à l'aider à réussir.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.8. les modalités de sortie financière des cédants sont fixées.
|
|
|
|
|
|
Een initiatief van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest