Les personnes concernées et leurs préoccupations majeures

Le dirigeant

                                                     devoir de compétence

                                            liberté d'action   

                                                                pouvoir de décision

                   La famille                                  L'entreprise et ses collaborateurs

                     harmonie                                     rentabilité et pérennité    

                     équité                                         cohérence des actions

                     tradition-valeur                              lieu de réalisation de soi

                                                Les actionnaires

                                                    plus-value

                                                    unité ou divergence d'intérêt ?

             La responsabilité finale

Quelles sont les sources de différends entre ces quatre ensembles de personnes ?

Exemples :

• - la liberté du dirigeant de choisir telle solution peut entrer en conflit avec des actionnaires convaincus qu'une autre option est préférable
• - le désir d'harmonie dans la famille peut être en contradiction avec l'obligation d'écarter un familial de la gestion de l'entreprise
• - certains actionnaires souhaitent des dividendes alors que d'autres préfèrent investir dans des nouveaux projets de l'entreprise, ...

Tous ces aspects sont légitimes et néanmoins impossibles à régler en même temps.

Comment faire?

Par contre, dans certaines familles, la transmission d'une entreprise est une période heureuse de dynamisme où chacun trouve un nouveau rôle. Cette ambiance motivante n'est pas un cadeau tombé du ciel, elle exprime une tradition d'harmonie, de discussions franches et de bienveillance délibérée.

Pour perpétuer une entreprise familiale gagnante à travers les années, voici six recommandations qui portent souvent sur des tabous :

1. Mener régulièrement des débats familiaux agréables

Régler facilement des questions courantes comme le choix d'une voiture, d'un logo, ...

Aborder sereinement des questions plus complexes comme un changement de fonction, une réduction d'avantages parce que les temps sont durs, ...

La résolution facile de ces questions courantes est un entraînement pour les questions délicates autour de la transmission.

2.  Estimer la durée des préparatifs de la relève

Vu l'âge, l'expérience, la santé des acteurs, prévoir le temps de préparer la succession sans brusquer les personnes.

3.   Informer régulièrement les conjoints non actifs, les plus de 17 ans et les actionnaires passifs sur la vie quotidienne et les grands défis de la PME familiale

4.   Connaître les souhaits d'avenir des branches familiales et des individus éventuellement intéressés par un rôle dirigeant dans l'entreprise

5.   Détecter au sein de l'entreprise - par rapport à ce que l'on sait de la concurrence - des domaines où règne de la sous-performance qui représenterait une menace de survie

6.   Souder l'actionnariat familial autour de grands objectifs

Continuer à gérer en famille, donner la priorité aux meilleures compétences, respecter des valeurs de bonne entente,...  

Si les personnes concernées savent parler de ces questions dans le calme, le changement de N°1 dans l'entreprise familiale a toutes les chances de bien se dérouler.

De betrokken personen en hun grootste bezorgdheden

                                                De bestuurder

                                                      verplichting tot competentie

                                             vrijheid van handelen   

                                                                beslissingsbevoegdheid

                   De familie                                  Het bedrijf en zijn medewerkers

                     harmonie                                     rentabiliteit en duurzaamheid

                     rechtvaardigheid                           coherentie van de acties

                     traditie-waarde                              plaats van zelfverwezenlijking

                                                De aandeelhouders

                                                    meerwaarde

                                                    zelfde of uiteenlopende belangen?

             de eindverantwoordelijkheid

Wat zijn de oorzaken van onenigheid tussen deze vier groepen van personen?

Voorbeelden:

• - de vrijheid van de bestuurder om een bepaalde beslissing te nemen, botst met aandeelhouders die ervan overtuigd zijn dat een andere optie beter is
• - het streven naar harmonie in de familie staat lijnrecht tegenover de verplichting om een familielid uit de bedrijfsleiding te verwijderen
• - bepaalde aandeelhouders willen dividenden terwijl anderen liever investeren in nieuwe projecten van het bedrijf ...

Al deze aspecten zijn gerechtvaardigd en toch ook onmogelijk te verenigen.

Wat nu?

Voor sommige families kan de overdracht van een bedrijf een heel positieve en dynamische stap zijn waarbij iedereen een nieuwe rol gaat spelen. Deze motiverende sfeer is geen geschenk uit de hemel, maar getuigt van een traditie van harmonie, eerlijke gesprekken en goede wil.

Om een familiebedrijf ook na jaren nog te laten bloeien, geven we hierbij zes aanbevelingen waar vaak een taboe op rust:

• 1. Regelmatig aangename gesprekken voeren met de familie

Vlot een antwoord vinden op courante vragen, zoals de keuze van een wagen, een logo ...

Een sereen gesprek aangaan over moeilijkere onderwerpen, zoals een functiewijziging, een inkrimping van de voordelen gezien de harde tijden ...

Als deze courante punten makkelijk opgelost worden, zullen ook delicate onderwerpen met betrekking tot de overdracht vlotter afgehandeld worden.

2.  De voorbereidingstijd van de overdracht inschatten

Op basis van de leeftijd, ervaring en gezondheid van de betrokkenen, de nodige tijd voorzien om de opvolging voor te bereiden zonder iemand te pushen.

3. Niet-actieve echtgenoten, familieleden ouder dan 17 en passieve aandeelhouders regelmatig op de hoogte houden over de dagelijkse werking en de grote uitdagingen van de familiale KMO

4. De toekomstverwachtingen leren kennen van de familietakken en personen die eventueel geïnteresseerd zijn in een leidinggevende functie in het bedrijf

5. Domeinen afbakenen in het bedrijf - op basis van informatie over de concurrentie - waar ondermaats gepresteerd wordt en die een bedreiging vormen voor het voortbestaan

6. De familiale aandeelhouders allemaal om belangrijke doelstellingen scharen

Het bedrijf blijven leiden als één familie, voorrang geven aan de beste competenties, respect tonen voor de waarde van goede verstandhouding ... 

Als de betrokkenen deze kwesties in alle rust kunnen bespreken, heeft de belangrijkste verschuiving in het familiebedrijf alle kansen van slagen.