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Illustration du rachat d'une entreprise générale de construction de 3ème génération, par un cadre extérieur à la société. Il y explique la période de gestion «en duo » avec le cédant et les recommandations qu'il retire de cette expérience.
Collaboration prévue par la convention de cession:
Le vendeur s'engage à faire tous les efforts nécessaires, sur demande des acheteurs, pour assurer une transition sans heurts des affaires de la société avec une présence à temps plein pendant six mois et à mi-temps les six mois suivants avec possibilité à l'acheteur d'y mettre fin plus tôt.
Raisons de cette période de collaboration:
1. Une société de ce type après 3 générations de père en fils a un savoir qui s'est transmis lentement et qui doit passer maintenant au successeur à un rythme plus rapide.
Pour le cédant, après s'être investi depuis sa plus tendre enfance, il est difficile de quitter l'entreprise du jour au lendemain.
Dans le cas de la reprise d'une entreprise basée exclusivement sur le patron, la présence de ce dernier durant quelques mois est précieuse pour l'acquéreur. En effet il n'y a pas une culture d'entreprise ni d'autres collaborateurs qui pourront dire comment la société réagissait devant un type de situation si ce n'est l'ancien patron.
2. Montrer auprès du personnel qu'il s'agit d'une continuité et non d'un changement radical par la venue d'un nouveau patron.
Cet aspect est l'un des plus difficiles à gérer pour chacune des parties, tant pour le cédant que pour l'acquéreur que pour le personnel.
Le cédant s'estime toujours être le patron alors qu'il ne l'est plus.
L'acquéreur a sa manière d'agir mais doit éviter de brusquer les choses.
Le personnel se trouve face à un duo de direction, chose qu'il n'a jamais connu par le passé.
La passation de pouvoir s'est faite en 3 étapes :
Phase 1 : Tout est comme avant : le patron est toujours le vendeur.
Phase 2: Le patron, c'est le «nouveau », mais lorsque l'on voit une difficulté, on a recours à l'ancien patron,
Phase 3: Tout est en place.
L'enjeu est d'arriver très rapidement à la phase n°3 car chacune des parties a besoin de connaître sa place.
3. Faire basculer la notoriété de l'entreprise basée sur la personnalité de l'ancien dirigeant vers une notoriété basée sur l'entreprise elle-même et la personnalité du nouveau patron.
Dans ce genre de société, le nom de la société est souvent celui du fondateur. Les clients s'adressent à elle pour la notoriété qu'évoque ce nom. Or, l'acquéreur, dans son désir de racheter une entreprise, recherche à reprendre une clientèle potentielle existante. Le cédant doit donc accompagner l'acquéreur quelques mois pour le crédibiliser auprès de la clientèle existante.
4. Les relations d'affaire tant vis-à-vis des clients que des fournisseurs et sous-traitants doivent se passer en douceur.
Il faut donc que l'acquéreur se fasse introduire par le vendeur auprès de ses relations. Après, c'est à l'acquéreur de démontrer le plus rapidement possible qu'il est digne de pouvoir garder leur confiance (par exemple par réponse rapide à une demande si infime qu'elle soit) et de montrer que ces interlocuteurs sont toujours privilégiés.
5. Les chantiers dans le domaine de la construction durent près d'un an et dès lors il faut éviter les malfaçons qui retarderaient le paiement final.
Le cédant a intérêt à ce que les travaux qu'il a commencés se terminent bien afin que l'acheteur ne puisse faire jouer des clauses de garanties.
L'acquéreur doit veiller à éviter qu'il y ait un flottement dans l'exécution des travaux du fait de la reprise.
En effet, l'absence de symbiose et unisson devant les interlocuteurs peut amener les clients à vouloir profiter de la situation. Cela va forcément créer des tensions entre cédant et acquéreur, qui seront préjudiciables aux 2 parties et à l'entreprise.
6. Pouvoir faire des soumissions et des travaux de tout type avec l'aide de l'ancien vendeur y compris chez les clients récurrents.
Il existe une culture d'entreprise, un contexte qui fait que par exemple les prix sont remis différemment suivant le client même si le total est identique. Ces éléments « personnalisés » seront analysés par les clients et leur permettront de voir qu'il s'agit bien de continuité.
7. Pour la première fois dans sa carrière, l'acquéreur va devoir décider seul. Il est réconfortant d'avoir à ses côtés l'ancien patron et ne pas devoir du jour au lendemain décider seul.
« C'est un point que l'on ignore avant la reprise ou à tout le moins que l'on sous-estime. Le jour où l'on devient son propre patron, on se trouve en présence d'un phénomène qu'on n'a jamais ressenti: «être seul à décider» (une sensation d'être face à l'infini, devant un trou sans fond, ne plus pouvoir s'appuyer, se réconforter sur rien). »
CONCLUSIONS
Les différents aspects évoqués se sont gérés avec passation réelle des pouvoirs du vendeur vers l'acheteur dans le temps.
Pour le vendeur, il faut bien reconnaître qu'il ne doit certainement pas être facile de vivre cette transition avec un pouvoir de décision ou d'implication qui s'amenuise au fil du temps.
Pour l'acheteur, il n'est pas facile d'éviter qu'il y ait dégoût ou manque de motivation de la part du vendeur car c'est une période indispensable à la transmission de l'entreprise. L'acheteur est en permanence tiraillé entre son envie de gérer «son entreprise» comme il l'entend mais en devant absolument encore profiter de cet énorme savoir qu'il peut engranger par la présence du vendeur à ses côtés, qui nécessite de faire des compromis, des concessions (il semble cependant indispensable que la reprise de ce type de société se fasse directement sur 100% des parts).
Cette période de duo permet à l'acquéreur de mûrir ses idées et de mettre tout en place pour le démarrage, mais ce n'est qu'après la phase duo qu'il lancera la société vers de nouveaux défis.
On peut espérer que la société trouvera son nouveau rythme de croisière au bout de deux ans.
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Une initiative de la Région de Bruxelles-Capitale