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Quand j'étais petite, papa m'a appris à marcher. Puis j'ai essayé de marcher aussi vite que lui. Quarante ans ont suffi pour y arriver...
Quand j'ai commencé à travailler avec mon père, je croyais tout savoir; 5 minutes ont suffi pour me rendre compte que je ne connaissais rien.
J'avais cependant étudié tant de matières, je parlais trois langues, je m'étais spécialisée en pharmacie d'industrie, en pharmacologie. Mais à quoi tout cela allait-il me servir ?
Quand je me suis retrouvée de l'autre côté de la barrière, tout le monde m'observait: les ouvriers et employés, qui me connaissaient depuis plusieurs années, m'observaient pour me tester.
Si le contrôle qualité et les développements de nouveaux dossiers me laissaient assez sereine, la production, le management, les relations humaines, l'administration, la comptabilité, me laissaient plutôt perplexe et c'est là que les jugements risquaient d'être dérangeants.
La première fois que «cette gamine» a dû faire des remarques, dépêchée pour cela par papa, la sauce fut dure à avaler. Et c'est là que je me suis rendue compte que si la pharmacie est l'art de dorer la pilule, cette affirmation prenait tout son sens dans mon cas.
J'ai toujours essayé de sortir de toutes ces situations avec humour, en dédramatisant, et ce fut une dure école. Une sorte de baptême du feu.
'Quand papa fut hospitalisé, je fus contrainte de prendre en charge tout le fonctionnement de l'entreprise. Je savais déjà que je devais être forte, sûre de moi, solide, pour que notre équipe ait confiance et que l'entreprise continue «dans la joie et la bonne humeur».
Je préparais le travail, méthodiquement, en travaillant dans le calme, le matin tôt et le soir après la fermeture de l'entreprise. Ce qui me permettait de donner le change pendant la journée, de donner l'impression de «force tranquille», d'assurance nécessaire pour le bon moral de tous.
Et c'est comme ça que j'ai appris les ficelles de la production avec ses problèmes avant tout techniques, le «people management», la gestion des stocks, les contacts avec les fournisseurs, les plannings...
Dans une PME familiale, le «people management» est un des points critiques. Il faut se faire accepter, puis respecter et reconnaître. Il faut apprendre à canaliser les susceptibilités, à reconnaître les compétences de chacun, à reconnaître ce qui rend chacun le meilleur, le numéro 1...
Lorsque nous avons repris la société de distribution de nos produits, je fus, en plus du reste, chargée du suivi commercial, du marketing, etc...
Tout cela avec une formation de pharmacien, il y avait de quoi avoir les cheveux qui se dressaient sur la tête.
Me voilà donc, après un stage «complet» d'immersion totale, prête à affronter un jour la succession de mon père.
Lorsqu'en juillet 1991, le décès de papa me mit au pied du mur, 5 minutes ont suffi pour me rendre compte que j'étais retombée brutalement au stade des premiers pas.
J'avais «tout à coup» le pouvoir, mais je n'avais plus de parachute, plus de papa pour m'aider à décider, pour m'expliquer l'inexplicable, pour me mettre à l'abri des faux pas.
J'ai donc dû apprendre à marcher sans harnais, à vivre sans filet. J'ai fait la connaissance des angoisses, des insomnies, de la peur incontrôlée.
Je croyais tout savoir, je croyais être prête, mais je ne connaissais rien. J'avais le pouvoir, je devais apprendre à l'employer, tout en ayant de plus en plus de devoirs.
Et c'est alors que les choses ont commencé à bouger avec au bout de la route, si les choses tournent bien, l'immense satisfaction du devoir bien fait, et la joie d'avoir à mon tour, préparé la relève.
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Une initiative de la Région de Bruxelles-Capitale