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Les personnes concernées et leurs préoccupations majeures
Le dirigeant
devoir de compétence
liberté d'action
pouvoir de décision
La famille L'entreprise et ses collaborateurs
harmonie rentabilité et pérennité
équité cohérence des actions
tradition-valeur lieu de réalisation de soi
Les actionnaires
plus-value
unité ou divergence d'intérêt ?
La responsabilité finale
Quelles sont les sources de différends entre ces quatre ensembles de personnes ?
Exemples :
- - la liberté du dirigeant de choisir telle solution peut entrer en conflit avec des actionnaires convaincus qu'une autre option est préférable
- - le désir d'harmonie dans la famille peut être en contradiction avec l'obligation d'écarter un familial de la gestion de l'entreprise
- - certains actionnaires souhaitent des dividendes alors que d'autres préfèrent investir dans des nouveaux projets de l'entreprise, ...
Tous ces aspects sont légitimes et néanmoins impossibles à régler en même temps.
Comment faire?
Par contre, dans certaines familles, la transmission d'une entreprise est une période heureuse de dynamisme où chacun trouve un nouveau rôle. Cette ambiance motivante n'est pas un cadeau tombé du ciel, elle exprime une tradition d'harmonie, de discussions franches et de bienveillance délibérée.
Pour perpétuer une entreprise familiale gagnante à travers les années, voici six recommandations qui portent souvent sur des tabous :
1. Mener régulièrement des débats familiaux agréables
Régler facilement des questions courantes comme le choix d'une voiture, d'un logo, ...
Aborder sereinement des questions plus complexes comme un changement de fonction, une réduction d'avantages parce que les temps sont durs, ...
La résolution facile de ces questions courantes est un entraînement pour les questions délicates autour de la transmission.
2. Estimer la durée des préparatifs de la relève
Vu l'âge, l'expérience, la santé des acteurs, prévoir le temps de préparer la succession sans brusquer les personnes.
3. Informer régulièrement les conjoints non actifs, les plus de 17 ans et les actionnaires passifs sur la vie quotidienne et les grands défis de la PME familiale
4. Connaître les souhaits d'avenir des branches familiales et des individus éventuellement intéressés par un rôle dirigeant dans l'entreprise
5. Détecter au sein de l'entreprise - par rapport à ce que l'on sait de la concurrence - des domaines où règne de la sous-performance qui représenterait une menace de survie
6. Souder l'actionnariat familial autour de grands objectifs
Continuer à gérer en famille, donner la priorité aux meilleures compétences, respecter des valeurs de bonne entente,...
Si les personnes concernées savent parler de ces questions dans le calme, le changement de N°1 dans l'entreprise familiale a toutes les chances de bien se dérouler.
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Une initiative de la Région de Bruxelles-Capitale